Indicadores de desempenho (KPI), o que você precisa saber
Sempre que ouço falar em indicadores de desempenho, me faz lembrar de uma história real que vivenciei em um dos meus atendimentos.
Eu lembro como se fosse hoje. Fui chamado para realizar atendimento em uma loja de materiais de construção. A demanda era de que a equipe de vendas estava vendendo pouco e estava afetando o resultado da empresa. Fizemos uma reunião durante a noite devido ao fluxo de clientes durante o dia não permitir reunir a equipe completa.
Estávamos em uma sala, sentados em um círculo. Participam da conversa todos os vendedores, o líder da equipe de vendas e os dois sócios, donos da loja. Deixei com que falassem tudo o que tinham para dizer. Fizeram, inclusive, acusações pessoais, coisas que não levam a lugar nenhum.
Após terem falado exaustivamente, lhes direcionei algumas perguntas, ao meu ver, um tanto simples e óbvias de serem respondidas pelos gestores, especialmente os sócios ou líder da equipe de vendas. As questões tratavam de saber informações sobre o desempenho do negócio, afinal, eram necessárias para concluir qualquer coisa sobre aquela situação.
Sempre tive como premissa que as informações são essenciais para a tomada de decisão. A falta de informações também nos diz algo representativo. As perguntas que fiz eram sobre a quantidade de pessoas que entram na loja todos os dias, quantos destes saem sem comprar e, os que compram, qual o ticket médio, ou seja, em média, qual o valor que cada cliente gastava na loja.
Todos se olharam e ficaram sem reação, em um instante não falaram nada, ficaram mudos, como se tivessem vistos um fantasma, ou algo que o valha. Passados alguns segundos, talvez um minuto, me disseram não saber destes números. Foi então que percebi que o problema deles estava centrado em uma gestão por desempenho, especialmente, pela falta de estruturação de KPI - Key Performance Indicator (indicadores de desempenho).
Atualmente desenvolvemos muitos projetos com clientes empresariais estruturando seus indicadores, permitindo que enxerguem a performance do seu negócio. Quero deixar alguns pontos importantes sobre o tema, caso você esteja em busca de entender melhor.
Quem não mede não gerencia
Esta definição já foi, continua sendo e sempre será proferida nas salas de reuniões das empresas. Proferida por Edward Deming (1900-1993), dizia respeito justamente à importância dos números para a gestão dos negócios. É claro que, naquela época não havia sequer computadores. Então, tiveram que ser desenvolvidas ferramentas manuais para coleta e tabulação dos dados, afim de que gerassem informações relevantes para o negócio.
Os níveis da gestão
Compreender quais são e saber diferenciar os níveis da gestão é um passo muito importante para estruturar um sistema de indicadores. Independentemente do tamanho da empresa, seja ela pequena, de um empreendedor individual, média ou até uma grande companhia, existem basicamente três níveis de desempenho: estratégico, de processos (tático) e operacional.
O nível estratégico vai medir fatores que estão relacionados à visão de futuro da empresa e da sua estratégia. Nem todos os indicadores do negócio estarão medindo a estratégia, apenas os principais. Muitas vezes indicadores de ampliação de mercado, faturamento, endividamento, níveis de investimento, lucratividade, liquidez, satisfação dos públicos, entre outros, farão parte deste rol.
O nível de processos estará focado mais em medir o desempenho, a performance das atividades que compõem o processo. Um Gerente Comercial, por exemplo, terá indicadores que mostrarão a eficácia da política comercial, principalmente, total de vendas, retenção de clientes, relacionamento com clientes atuais, dentre tantos outros.
Já o nível operacional terá medições muito específicas. Imagine você, este mesmo Gerente Comercial medindo leads captados, leads tratados, leads convertidos, tempo de resposta dos vendedores, que demonstrariam a efetividade da operação da equipe de vendas.
Diferenciar estes níveis de indicadores é um passo importante, para que a gestão estratégica não perca seu tempo ao se preocupar com indicadores operacionais, que deveria ser de responsabilidade do próprio vendedor, com acompanhamento pelo Gerente Comercial.
Gestão das partes interessadas
Atualmente tem se falado muito em gerar valor. Mas, o que é, de fato, a geração de valor senão aquela percepção das partes interessadas de que a empresa está fazendo bem feito o que se propõe e, principalmente, está focada em resolver os seus problemas, ou seja, atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.
Indicadores que dizem respeito aos desejos dos sócios, tais como lucratividade, no caso de cooperativas, de sobras, por exemplo, são muito comuns de serem encontrados. Também aqueles relacionados aos colaboradores ou funcionários, muitas vezes, medindo níveis de segurança no trabalho, capacitação e satisfação. A parte interessada clientes, muitas vezes, está limitada quanto à medição do atendimento de suas necessidades e expectativas. Em alguma situações, limitam-se à tempos de atendimentos, reclamações ou satisfação dos clientes. Já outras como fornecedores, sociedade, governos são muito escassos de serem encontrados na grande maioria das organizações.
Por essa razão, qualquer organização, seja ela uma empresa, cooperativa ou um pequeno negócio, deveria pensar, ao estruturar os seus indicadores de desempenho, sobre quais vão representar o atendimento das necessidades e expectativas das suas principais partes interessadas, estabelecendo medições que, em grande parte, extrapolam o limite do ambiente interno da empresa.
Definição dos indicadores
Muitos são os indicadores possíveis de serem estruturados e implementados. A começar pelos financeiros, relativos aos clientes e mercados, processos internos e aprendizado e crescimento, seguindo as perspectivas do BSC - Balanced Scorecard. No entanto, uma coisa que eu aprendi durante a minha jornada, é de que informação em excesso faz tanto mal quanto a falta dela. Portanto, para saber priorizar com uma visão sistêmica, é importante que os gestores tenham conhecimento claro do negócio e da cadeia de valor da organização.
Imagine você, para uma seguradora, um indicador de Sinistralidade é do negócio e importante para demonstrar a sua sustentabilidade. Para uma operadora de planos de saúde, além deste, também o de Custos Assistenciais. Já para uma distribuidora de energia elétrica, o DEC e o FEC, ambos mostram a capacidade de fornecimento de energia elétrica. Para um hospital, a Taxa de Infecção é relevante. Para uma indústria, a medição da sua produtividade.
Enfim, poderia trazer vários exemplos aqui. Talvez nem tenha citado algum que representasse o seu negócio. Mas, o objetivo aqui é demonstrar a importância de entender dos diferentes negócios e alocar os indicadores de maneira mais apropriada.
Existem nove tipos de KPIs mais conhecidos que podem ser usados para medir o desempenho de todas as partes de uma empresa. São eles:
Indicadores de produtividade
Indicadores de qualidade
Indicadores de capacidade
Indicadores estratégicos
Indicadores de lucratividade
Indicadores de rentabilidade
Indicadores de competitividade
Indicadores de valor
Indicadores de turnover
Como criar os indicadores
Se você, enquanto gestor, verificar que ainda há lacunas entre o trabalho realizado e o que é coletado pelas métricas, há a possibilidade de criar indicadores de desempenho específicos para a sua empresa. No entanto, é preciso prestar atenção nos seguintes fatores:
Os objetivos e estratégias particulares;
Segmento de atuação;
Cenário econômico, social e político atual;
Tamanho da empresa;
Particularidades da sua equipe;
Você precisa ter em mente o que é mais importante no momento justamente por isso, sugerimos a metodologia OKR – já abordamos este assunto em um artigo aqui no blog – para definir quais serão os seus indicadores de desempenho.
Análise do desempenho
Se definir e implementar indicadores já é um grande desafio, imagina essas informações serem utilizadas de forma sistemática na empresa para sustentar a tomada de decisões. A análise de indicadores gera um nível de conhecimento profundo nos gestores de forma a aperfeiçoar os seus níveis de inteligência sobre o negócio. Infelizmente aquela empresa que relatei no início deste artigo não desfrutava desta sorte.
Analisar o desempenho requer aplicação de ferramentas específicas, técnicas de análise e rituais, ou seja, momentos formais nos quais a empresa declara importância na gestão e bloqueia todas as agendas dos gestores. Se isso não ocorrer, não haverá uma sistemática de análise do desempenho.
Capacitação dos gestores
Talvez você saiba comer sopa ou outra comida do dia a dia. No entanto, se pretender comer alguma iguaria inusitada, alguém terá de lhe explicar e ensinar. Assim foi comigo, quando em Aracajú - SE, fui posto de frente com um caranguejo, o qual nunca havia degustado. Antes de saboreá-lo, precisarei ser instruído por amigos da cidade. Assim não é diferente nas organizações. Ao meu ver, um treinamento obrigatório para os gestores deveria ser sobre o sistema de medição do desempenho, falando não só de indicadores de performance, mas de todo o ciclo da gestão do desempenho, incluindo definição de metas, busca e uso de referenciais comparativos, técnicas de análise do desempenho, definição de ações corretivas, entre outros.
